Som vi alla utan tvekan någon gång har upplevt är människor naturligt motståndskraftiga mot förändringar. Även om denna egenskap ofta framstår som frustrerande, tjänar den faktiskt ett viktigt syfte: psykologisk stabilitet.

Det är viktigt att vi inte snabbt glömmer bort det vi tidigare lärt oss för att hålla oss konsekventa. Men det betyder också att för att skapa permanent förändring krävs tid och kraft. Dessutom kan förändring inte tvingas på en person utifrån. En person måste själv vara villig att förändras.

När det kommer till kulturell förändring beter sig en organisation väldigt likt människor på alla sätt som är meningsfulla – eftersom den är sammansatt av individer. Den interna mekaniken i en organisation är också rotad i dess tidigare erfarenheter och händelser, och den tenderar också att behålla sina definierande egenskaper och bara förändras till viss del under ett tidsperspektiv, om det sker överhuvudtaget. Såvida det inte sker ett aktivt kulturförändringsarbete.

Organisationer liknar individer också i hur förändring är svår att få till genom att påtvingas externt eller uppifrån. Istället bör kulturförändringar faciliteras och samskapas. Detta är en organisk process och unik för varje organisation, men bör alltid inkludera dessa tre hörnstenar för att bli framgångsrik och långvarig.

1. Bjud in hela organisationen att delta i förändringen

Det finns en mängd olika anledningar till varför en organisation skulle vilja ändra sin kultur. Till exempel kan ett företag ha upptäckt prestationsproblem som härrör från den nuvarande kulturen.

Många organisationer ger sig ut på en förändringsresa för att världen har förändrats på något betydande sätt och de vill att organisationen ska hänga med – eller så har de förändrat sig själva, till exempel genom en sammanslagning. Andra inser efter att ha definierat eller omdefinierat sin mission och vision att en kulturförändring behövs för att organisationen ska vara i linje med dem.

Ibland sker också förändring helt enkelt för att organisationens ledarskap har förändrats och de nya ansvariga har en annan syn eller andra prioriteringar.

Oavsett orsaken till förändringsbehovet är det viktigt att denna utgångspunkt först kommuniceras tydligt till varje medarbetare och att alla sedan bjuds in att vara med och forma förändringsresan.

Detta är mycket mer effektivt än om ledningen skapade en färdplan sinsemellan och bara presenterade den för hela företaget senare. Eftersom kultur är en integrerad del av hela organisationen, behövs hela organisationens visdom för att förstå hur den kan och bör förändras.

Människor har ett medfött behov av att bli hörda och förstådda. Att samskapa organisationskultur ger dem möjlighet att dela sin insikt och erfarenhet på ett meningsfullt sätt. Det är en process som gynnar individerna lika väl som organisationen.

2. Skapa en trygg miljö för att hitta alla ”varför” till den kulturella förändringen

Som nämnts ovan brukar det finnas en trigger eller en utgångspunkt för varför ett kulturförändringsinitiativ sker i en organisation. Det är det första ”varför”: Varför behöver vi förändra organisationskulturen?

Det är dock mycket viktigt att erkänna att detta ”varför” inte är tillräckligt. Alla människor som utgör organisationen måste förstå processen på sitt eget sätt och hitta sina egna ”varför”. Organisationen behöver lära sig hela mångfalden av tankar och känslor som dess medarbetare har om förändringen.

Här på Howspace kallar vi detta sensemaking. Det enda sättet att skapa en känsla av meningsfullhet och vikt är att hjälpa människor att förstå på ett personligt plan varför en förändring behövs och i vilken riktning den förändringen kommer att leda till i framtiden.

John Shotter talar om ”withness”-tänkande, vilket betyder känslan av att vara en del av den organisatoriska kulturförändringen. Detta är i motsats till ett ”aboutness”-tänkande där man ser på kulturen utifrån. Det är därför det är avgörande att den som faciliterar kulturförändringen bjuder in deltagarna att medskapa transformationen på en personlig nivå och med personliga upplevelser.

Utmaningen är naturligtvis att när många människor är inblandade produceras många tankar och idéer. För att ordna denna stora mängd tankar finns det tekniskt stöd att få. Howspace, till exempel, drivs av en AI som kan analysera diskussioner, gruppera dem och producera ordmoln eller sammanfattningar.

När du underlättar den här processen är det viktigt att du också ser till att människor känner att de är trygga att öppet dela med sig av vad de tycker. När människor är inblandade finns det också känslor att ta hänsyn till. En bra idé är att tillåta anonyma kommentarer för de mest känsliga faserna av processen.

3. Bygg kulturell förändring på organisationens styrkor

Om du som person bara fokuserar på dina problem och vad du själv gör åt dem, kan det paradoxalt nog bli svårare att få dem åtgärdade. Detta beror på att ett sådant tillvägagångssätt matar negativitet, vilket sedan i sin tur både tar upp din energi och hämmar din förmåga att föreställa dig hur en framgångsrik förändring skulle se ut.

På samma sätt kan man inte göra att en organisation ska må bra genom att bara ta fram en lista över sina problem och vilka steg som krävs för att åtgärda dem. Människor behöver inspiration och motivation. Det är därför det är viktigt att processen fokuserar på att upptäcka styrkorna i den nuvarande kulturen.

Att bygga förändring på existerande kulturella styrkor underlättar inte bara naturligt önskvärda förändringar utan hjälper också organisationen att kristallisera sin identitet. Här på Howspace, till exempel, baserar vi mycket av vår modell på David Cooperriders arbete. Enligt honom bör diskussion och dialog ges lämpligt utrymme och göras inspirerande, för det är så genuint nytänkande sker och det är också där en organisations kultur definieras.

Det folk ser och lär sig är också vad de kommer röra sig mot. I en digital miljö innebär det att vi noggrant måste formulera de frågor vi ställer. Cooperrider föreslår att vi antingen fokuserar på det som för närvarande fungerar bra eller så fokuserar vi på det som kan fungera bra eller skapar möjligheter i framtiden.

Kulturförändring i en organisation – på distans?