Muutos tarvitsee dialogia – asiantuntija: Mikko Kosonen
”Ulos siiloista ja irti päsmäröinnistä. Siitä alkaa rakentava dialogi ja muutos niin työyhteisöissä kuin hallinnossakin,” sanoo Sitran yliasiamies Mikko Kosonen.
Johtajan tai työkaverin päsmäröinti on tuttua liian monille. Jos yksi on mielestään aina oikeassa, muutoksen yhteinen rakentaminen on vaikeaa ja matka vastavuoroiseen keskusteluun pitkä. Mutta se matka kannattaa tehdä, Kosonen uskoo.
Sitran perustehtäviin kuuluu dialoginen tulevaisuustyö eli aktiivinen yhteiskunnan uudistaminen yhteistyössä eri kumppanien kanssa. Kosonen johtaa työkseen muutosta.
Muutos on nykyään kaikkien kumppani. Kososen mukaan se onnistuu vain, jos osataan luoda hyvää dialogia. Siinä työssä johtaja on avainroolissa.
”Ammattitaitoinen johtaja ei usko itse olevansa se paras ja lähtökohtaisesti aina oikeassa oleva asiantuntija. Hän toteuttaa muutokset yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa. Siitä syntyy debatin sijasta dialogia”, Kosonen sanoo.
”Ilman dialogisia taitoja emme opi kuuntelemaan muita ja kehittämään toistemme ajatuksia edelleen. Debatissa valvotaan omaa etua ja puhutaan toisten ohi. Dialogi rakentaa uutta, yhteistä tulevaisuutta. Se on vastavuoroista keskustelua.”
Jotta se onnistuu, on ymmärrettävä, että asioiden edistämiseen tarvitaan jokaisen asiantuntemus. Kukaan ei hoida vain omaa tonttiaan, vaan joka työyhteisössä kaikkien osuus vaikuttaa kokonaisuuden rakentumiseen.
”Dialogin tarve lisääntyy, kun muutosvauhti vain kiihtyy ja maailma on entistä ennakoimattomampi. Uusiin, mutkikkaisiin kysymyksiin ei ole valmiita vastauksia, vaan niitä pitää etsiä yhdessä keskustellen. Vuoropuhelua on tietoisesti rakennettava. Dialogiin on nyt satsattava.”
Enemmän fasilitointia
Dialogiset taidot kuuluvat Kososen mukaan yleissivistykseen, mutta harva saa ne syntymälahjana. Ne vaativat koulutusta ja harjoittelua. Jokainen voi esimerkiksi miettiä, millaisilla keinoilla oman työporukan ideoinnista voisi yhdessä saada entistä enemmän irti.
Joskus toimii kiertävä ideapiiri, toisinaan taas pareittain tehtävä haastattelu tai ryhmissä unelmointi roolivaatteet päällä. Tällaista vuoropuhelun ja yhteistyön tietoista edistämistä kutsutaan fasilitoinniksi. Sen kysyntä lisääntyy, kun dialogin merkitys kasvaa.
”Fasilitoijia tarvitaan kaikissa organisaatioissa, jotta ne selviytyvät jatkuvasta muutoksesta. Fasilitoija huolehtii, että jokaisen kanta tulee uudistustyössä esille ja ilmapiiri pysyy hyvänä. Hän miettii tarkoituksenmukaiset kysymykset ja työtavat. Tähän osaamiseen niin kuin keskustelutaitoihinkin pitäisi kasvattaa kaikkia suomalaisia koko koulutuspolun ajan, varhaiskasvatuksesta alkaen.”
Vähemmän rajoja
Juuri nyt Sitran ja Kososen agendalla on esimerkiksi hanke valtionhallinnon rakenteiden muuttamiseksi. Tämän vuoden aikana Sitra kouluttaa kaikkien ministeriöiden ja suurimpien virastojen ylimmän johdon osin lähiopetuksena, osin digitaalisesti työskennellen. Tavoitteena on siirtää suomalainen virkakoneisto tähän päivään.
”Jotta tämä onnistuu, tarvitaan paljon dialogia. Hallinnon on muututtava entistä ennakoivammaksi ja ihmislähtöisemmäksi. Palveluja on kehitettävä kokonaisvaltaisesti yli sektorirajojen eikä vain siilojen sisällä eli yksittäisen ministeriön tai viraston projektina.”
Näihin päiviin saakka työyhteisöissä ja valtionhallinnossa on selviydytty teollisen ajan hierarkkisella kommunikaatio- ja päätöksentekomallilla. Nyt kuvio on mutkikkaampi ja vaatii uudenlaisia ratkaisuja, ulos siiloista -ajattelua. Rajat ylittävä dialogi on välttämätöntä.
”Ratkaisut eivät löydy enää yhdestä siilosta, esimerkiksi yhdestä ministeriöstä tai työyhteisön yksiköstä. Eivät, vaikka asiantuntija toisensa perään marssitetaan kertomaan ehdotuksiaan. Sote on tästä hyvä esimerkki. Sen maaliin viemiseksi tarvitaan uudenlaista dialogia, johon osallistetaan erilaisia ihmisiä.”
Hupi ei ole hömppää
Sitrassa työskentelee noin 150 eri alojen asiantuntijaa, jotka luovat työkseen uutta. Siinä työssä dialogi on arvossaan. Luovan yhteisön esimiehenä Kosonen on edistänyt vuoropuhelua monin eri tavoin – jopa tukemalla hupitoimikuntaa, jonka työn tuloksia ei näe suoraan organisaation tunnusluvuista.
”Kun tulin kymmenen vuotta sitten Sitraan, täällä oli hupitoimikunta, joka järjesti henkilöstölle muutaman tilaisuuden vuodessa. Ajattelin, että se on tehokkuuden kannalta ajanhukkaa – mutta onneksi en heti lopettanut sitä. Nyt tiedän, että jos kaikki tehottomalta näyttävä poistetaan, pitkällä aikavälillä lopputulos on entistä tehottomampi.”
”Yhteiset vapaamuotoisetkin tilaisuudet ovat investointi: tapa huolehtia siitä, että opimme tuntemaan toisemme. Se pohjustaa entistä parempaa dialogia ja työssä suoriutumista.”
Voisit olla kiinnostunut myös näistä
Näytä kaikki
Onnistunut yrityskauppa – Illuusio vai saavutettava tavoite?
Yrityskaupat epäonnistuvat, kun ihmisten ja kulttuurin merkitystä ei huomioida. EY:n muutos- ja kulttuurijohtaja Erja Klemola jakaa vinkkinsä yrityskaupan onnistumiseen.
Organisaatiokulttuurin muutos: 3 tärkeintä asiaa
Miten kehittää organisaatiokulttuuria? Pyydä kaikkia osallistumaan ja rakenna kestävää muutosta olemassa olevien vahvuuksien varaan.
Ihmiskeskeinen transformaatio: Mitä se tarkoittaa ja miksi sillä on väliä?
Ihmiskeskeisen transformaation johtaminen on tulevaisuuden taito. Mitä se oikeastaan tarkoittaa ja miksi ihmiskeskeinen uudistuminen on niin tärkeää? Mitä eroa on transformaatiolla ja muutoksella?